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“TOP1”的共性问题：2004年以前‘伟中’在北非和中东一直处于默默耕耘阶段，业务量很小，负责售后的技术服务工程师纯粹以项目为单位板结在几个国家，一旦有新项目要交付唯一能做的就是向总部呼唤炮火，也就是要人。
2004年公司海外市场高歌猛进，各个地区部业务量均猛然井喷，各个山头对“人”的争夺如狼似虎，使得整个技术服务体系压力巨大。
“北非中东”软件服务部突然面临几倍于从前的业务量，总部人力资源又被各个地区部轮番拉扯，突显的最大问题就是人力资源及能力不足，缺乏弹性。
再加上从前端销售到后端交付的资源计划匹配性差，项目签单之后要技术服务的工程人员的需求常常像是战壕里突然被扔进来一颗冒烟的手榴弹，令大家措手不及，大呼小叫。
“TOP2”的共性问题：大家急着抓住机会打破海外市场既有市场格局，但是对海外客户的需求理解能力不足，导致总是在售前对客户随意承诺，售后又不能严格按承诺完成交付。
此间客户形容伟中公司的市场销售人员是“Mr.Yes”，对客户提出的一切需求都唯唯诺诺的说“Yes（是）”；研发人员是“Mr.Delay”，总是对销售人员已经承诺给客户的需求说“Delay（延误）”，版本计划不能匹配合同承诺的交付计划；服务工程师则是“Mr.Sorry”，总是因为版本延期、交付延期而在现场对客户说“Sorry（对不起）”。
不管是被两个人共识为“TOP1”的人力资源及能力的不足，还是“TOP2”的需求管理的无序，要从“本”上解决问题都需要时间，需要推动公司、地区部、子公司三层组织建立人才供应的机制，优化需求管理的流程。
但是他们不能坐等公司的改进，如果项目失败，不会因为是公司机制的缺陷而免责一线的主管们，他们必须先拿出“QuickWin（快赢）”的方案来治“标”。
他们把区域内每个项目的计划、进度、风险、人力资源匹配、未关闭的需求及问题重新细致地梳理了一遍，列出跟踪表。
两个人商量好由钱旦负责区域内所有交付项目的管理，当下的重点就是对着跟踪表来管人、管需求。
办公室有五层楼，课间休息的时候，两个人走上了楼顶天台。
老谢说：“这上面视野不错，我每天在下面坐累了就上来望望远，休息一下眼睛。”
他伸手向天边一指：“明天我俩也休息，带你去那里玩玩。”
钱旦顺着他手看，只见一架飞机在蔚蓝色天空中划过，天气不错，视野很好，飞机隔得很远，所以看上去仿佛静止一般，非常缓慢地划过天际。
他纳闷地问：“去哪里玩？”
“你别望着天上，上不了天，看那边！”
钱旦再次顺着老谢的手指，把视线放低了一点，定睛一看，胡夫金字塔赫然出现在天地交汇之处。