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话说顺子去帮陈总兼管生产之后，生产慢慢地稳定了下来。他甚至把学生分成了几个组，挑着有空的时间就带学生去现场学习一下，这样学校里也不再说什么了。而顺子也总是忙完了学校的事就会去生产现场看看，然后根据情况跟小邝沟通交流一下，最后由小邝来做日常的工作。
小邝发现了一个现象，当她按顺子的交待的事项去现场管理的时候，那些员工都变得特别听话，而以前自己去现场指挥的时候事情也差不多，甚至管得更细致，但员工就会有各种理由来搪塞。
“同样的问题，为什么我之前去管的时候总会遇到搪塞？”小邝问起顺子来。
“可能是他们看人下菜吧，他们看你是女的，忽悠你呗。”顺子开起了玩笑。
“你的意思是按你说的那些点去管理我现在成了女汉子了？对我们女的来说这可不是赞美的话。”
“讲真的啊，管理的事其实是有所为有所不为的。有些事不要去管得太细致，把主动权留给员工会更好的。”顺子认真地说。
“举个例子来看说，你这样讲太抽象了。”
“那行吧，在管理里有个原则叫关键的少数与次要的多数，熟悉不？”顺子问。
“听过，这句话有问题？”
“什么呀，这句话是没有问题，是执行的人有问题。”顺子开玩笑了。
“这话我就不爱听了啊，不舒坦了，你要明说才行。”
“好吧，关键的少数是告诉我们做管理的人对每件事抓住那关键的几个点来管理就行了，次要的东西交给员工自己去管理，或是交给组长去管理就行了，如果班组长的水平高，关键的少数与可以交给班组长去管理的。”顺子说。
“你的意思是我以前管太细了？”
顺子笑了起来，不置可否。其实管理的事，每个管理者的精力都是有限的，更多的是要靠制度来管理，而作为现场管理者除了制度之外，还要注意关键工序与关键管理点才行，别的环节能不说的尽量不去说，只要他们自己能处理的事都没必要去指导的。如果管理者管得太细倒是容易造成下面的员工不知怎么做了，反倒成了添乱。很多管理者做得累，其实都是这个度没有把握好。
“看你这段时间又在给他们班组长培训了？”小邝又问顺子。
“没有搞培训啊！搞培训都会报计划给你的。”
“前些天看你把班组长集中起来学习了，还把你带来的学生安排在边上旁听，是有什么秘密不成？”小邝有些好奇了。
“你说的是调整制度后的注意事项吧，现在对他们的制度做了一点点调整，然后把他们集中起来熟悉一下而已。”顺子猜到了小邝所说的培训了，接着说：“要说是培训也算是吧，但我们一般都不称为培训的，就一现场指导。”
小邝越听越糊涂了，她想让顺子说明白点，可想了半天竟然不知如何问起。顺子看她半天问不出来，于是说：“暂时不明白没关系，慢慢地就清楚了，管理这东西，还得靠咱们平时在实践中去领悟，说多了就成教条了。”